Vad krävs, enligt psykologiska studier, för att bli maximalt motiverad att arbeta? Rejält med pengar och/eller en inre motivation? Varför tog Peter Friberg beslutet att mitt i livet göra ett karriärbyte från VD till psykolog? Svaren på detta och en hel del annat hittar ni i dagens blogginlägg. Mellan långhelger, sommarvarma kvällar och kommande semestrar passar jag nämligen på att göra en psykologisk djupdykning för att leta efter den faktor som för många är ett bleknande höstminne så här års; arbetsmotivationen!

Motivation är ett intressant fenomen som har förbryllat de forskare som trott att människans prestationer styrs av yttre belöningar. Liksom åsnan i serieteckningar springer efter sin morot tänkte sig forskarna, grovt sett, att människan behöver en yttre belöning för att prestera maximalt, vanligen en summa pengar. Senare forskning har visat att detta endast stämmer i vissa fall, nämligen i de fall där vi människor ska utföra enkla, mekaniska uppgifter, eller i de fall där vi inte alls vill göra uppgiften.

I de fall där uppgiften är mer kognitivt krävande, innehåller kreativa inslag eller där vi från början tycker om uppgiften – som att spela ett musikinstrument vi gillar – kan en yttre belöning snarare stjälpa än hjälpa vår prestation. Detta samband har visats i ett flertal studier och illustreras på ett snyggt och lekfullt sätt av RSA:s animerade YouTube-föreläsning ”The surprising truth about what motivates us”. I videon berättas det bland annat om en studie där tre experimentgrupper blev lovade en olika stor belöning för samma mängd arbete. Det visade sig att de som belönades med två veckors lön och fyra veckors lön presterade lika bra i sitt arbete. De som belönades med åtta veckors lön, det vill säga den största yttre belöningen, presterade sämst. En större yttre belöning ledde till sämre resultat.

Liknande studier som den ovan beskrivna har gjorts i ett flertal kontexter. Ett exempel är Lepner et als (1973) psykologiska studie om att bli belönad för att göra något man tycker om. Experimentgruppen bestod av dagisbarn (3-4 år) som redan innan studien tyckte om att rita. Barnen delades slumpmässigt in i tre grupper; den första gruppen blev innan sitt deltagande lovade ett vackert diplom då rituppgiften var avklarad, den andra gruppens barn fick samma diplom som en överraskning när de var klar med sitt ritande och den tredje gruppen fick ingen yttre belöning alls. Barnen fick rita i ett separat rum under sex minuter innan uppgiften avslutades med att vissa av barnen fick en belöning, enligt schemat ovan. Under de närmaste dagarna efter rituppgiften studerades barnen sedan i smyg för att se hur mycket de fortsatte rita utifrån eget intresse. Det visade sig att de barn som fått en spontan belöning och de som inte fått någon belöning alls ritade mer, medan de barn som innan uppgiften blivit lovade ett diplom minskade sitt ritande till hälften. Det verkar, utifrån detta, som om den yttre belöningen dämpade barnets inre motivation som tidigare gjort ritandet lustfyllt. Har vi något slags inbyggt motstånd mot att styras utifrån?

Vad det faktiskt är som belönar oss människor ”inifrån” är mer komplext att uttala sig om. Utifrån forskningsstudierna ovan kan man tänka sig att vi människor blir mindre motiverade till saker vi upplever att vi inte själva valt. En motivationsteori som tar fasta på att vår drivkraft att agera självständigt är Self-Determination Theory (SDT). SDT hävdar att den mest högkvalitativa formen inre motivation skapas av de tre faktorerna autonomy (”självständighet, autonomi”), competence (”kompetens, att vara bra på något, behärska något”) och relatedness (”samhörighet, släktskap”). Det är lätt att spontant tänka att det ligger något i dessa tre motivationsbegrepp, inte minst utifrån anknytningsteorin som lär oss att vi tidigt börjar relatera till våra närstående utifrån våra drivkrafter att både få vara nära andra och att självständigt våga utforska världen och bemästra olika uppgifter.

Jag lämnar den individbaserad psykologin ett ögonblick här för att öppna ett fönster mot ett vidare perspektiv. Mina tankar fastnar vid vårt samhällstempo, där det i samhällsnyttig mening ständigt är viktigare att den anställde är ekonomisk lönsam än att denne följer sin mänskliga dagsform. Att propagera för arbetsmotivation utifrån ett snävt individfokuserat perspektiv kan i värsta fall bli en slags anklagelse i stil med ”det är aldrig arbetssammanhanget det är fel på, det är bara du som behöver leta motivationen inom dig”. Visst behöver vi i de allra flesta fall arbeta för att få mat och husrum, men omständigheterna kan växla. Ett psykologiserande som gör arbetsmiljön statisk kan bli rent skadligt och framkalla obehag inför arbetet. Apropå det undrar jag också om inte drivet att prestera lite för ofta kommer just från ett obehag, en slags rädsla att behöva bevisa sig värd att älskas. Detta tangerar det jag tidigare skrivit i ett inlägg om att arbeta mycket, vara högpresterande men aldrig känna sig tillräckligt bra.

Arbetsmotivation är komplext och skapas knappast av glada tillrop. Men, jag tror man som människa kan må gott av att utvärdera det man gör med sin tid; både när det gäller det inre och det yttre. När vi nu behöver arbeta; vad kan vi göra för att minska rädslan som huvudsakliga drivkraft till arbete och hur kan vi öka drivkrafter som autonomi, kompetens och samhörighet? Vad finns konkret i din vardag som stärker din självständighet, din förmåga att bemästra en uppgift och din upplevelse av att trivas i ditt sociala sammanhang? Vad saknas? Finns det sätt du kan gå framåt i riktning mot det du saknar? Att på så sätt definiera vad vi strävar mot torde i sig vara motiverande genom att självständigheten stärks.

Kanske leder din egen utvärdering till inre förändringar, kanske till yttre förändringar eller kanske till bägge två. Någon som är väl förtrogen med yttre förändringar, i form av ett karriärbyte, är psykologen Peter Friberg, tillika verksamhetschef på S:t Lukas psykoterapimottagning i Uppsala. Peter Friberg utbildade sig vid 50-års ålder till psykolog, efter att ha arbetat inom näringslivet i 25 år och bland annat varit VD för ett fondbolag. Läs gärna mer om Peters livshistoria i en intervju i Uppsala Nya Tidning.

Hoppas ni får en fortsatt motiverande vecka! Om inte, hav förtröstan. Det är trots allt semestertider och kroppen börjar kanske ställa om till vila och uppladdning i hängmattan. Apropå det; om ni väntar på digital hängmatteläsning kan jag meddela att sådan läsning portioneras ut från undertecknad under många veckor i sommar, i form av blogginlägg med tema dans, boktips, poesi och parterapi. Vi ses snart igen!

Under våren har jag påbörjat en slags intervjuserie där jag i olika omgångar kommer ”intervjua” mina kollegor på psykoterapimottagningen S:t Lukas i Uppsala. Ämnet för intervjuerna är de områden inom psykologi där mina kollegor har särskilt kunskap och erfarenhet; ofta genom både specialutbildningar och lång yrkeserfarenhet. Dessa nya lärdomar vill jag förstås dela med mig av till er bloggläsare och planerar därför att under årets lopp publicera valda delar av deras berättelser här på bloggen tillsammans med bakgrundsfakta i ämnet.

Bengt Abrahamsson blev förste man till rakning – eller ja, till intervju – då han av mig ombads att berätta om sitt arbete inom arbetspsykologi. Bengt har en rad titlar och är – håll i er nu – leg. psykolog, leg. psykoterapeut, lärar- och handledarutbildad i psykoterapi, certifierad EMDR-terapeut och certifierad GDQ-konsult. Den sistnämnda titeln innebär att han arbetar med att kartlägga arbetsgruppers resurser och behov utifrån Susan Wheelans diagnostiska instrument GDQ (Group Development Questionnaire). En kartläggning med GDQ görs i syfte att öka arbetsgruppers produktivitet, vilket förstås är något som alla verksamheter strävar efter. Bengt berättar om sitt första möte med GDQ:

–          Jag kom i kontakt med Wheelans forskning om arbetsgruppens utveckling efter att ha arbetat med arbetsgrupper på olika sätt under många år. Tyngdpunkten i det arbetet låg i att ta emot arbetsgrupper i handledning, det vill säga arbetsgrupper som önskar stöd och reflektionsutrymme i sitt arbete med patienter/kunder och i arbetet med varandra. Ibland jobbade jag även med olika punktinsatser i form av konfliktlösning eller olika krisinterventioner på arbetsplatsen. Det som gjorde GDQ särskilt attraktivt för mig var att jag i Wheelans forskning fann ett tydligt evidensbaserat och strukturerat sätt att arbeta med grupputveckling. Det var lätt att intuitivt känna igen sig i de resultat hon presenterar i sin forskning eftersom dessa stämde överens med mina egna upplevelser av att arbetsgrupper har olika behov beroende på var i grupprocessen de befinner sig. Wheelan kunde visa att grupper är något mer än summan av gruppens individer och att en arbetsgrupp som blir välfungerande och produktiv följer en förutbestämd utvecklingslinje. Lika lite som att det går att springa innan man kan krypa kan man skapa en högproduktiv arbetsgrupp utan att ta sig igenom en fas som präglas av konflikter. Något som utmärker Susan Wheelans forskning är att hennes resultat påvisade att medarbetarskapet är lika viktigt som ledarskapet och att interaktionen mellan medarbetarens ’arbetsstil’ och ledarens ’ledarstil’ är viktigare än man tidigare trott.

Jag backar bandet lite för att ge bakgrundsinformation om GDQ för er som inte känner till metoden sedan tidigare. Professor Susan A Wheelan, ombloggad av bland andra Psykologifabriken och Mosskin, har under trettio år studerat arbetsgrupper för att utröna vad som gör dem låg- eller högpresterande. Utifrån sina forskningsresultat har Wheelan tagit fram frågeformuläret The Group Development Questionnaire, GDQ. Detta formulär är gjort för att fyllas i individuellt av medlemmarna i en arbetsgrupp. Medlemmarna får ta ställning till ett sextiotal påståenden utifrån hur de upplever sin egen grupp. Resultatet visar sedan i vilken av fyra möjliga grupputvecklingsfaser som gruppen befinner sig i och vilka problem som gruppen behöver tackla för att ta sig vidare. På bilden nedan ser vi Susan Wheelan och en mycket glad Bengt Abrahamsson i samband med att Bengt certifierades som GDQ-konsult.

Jag frågar Bengt hur han rent praktiskt går till väga då han bedömer en arbetsgrupps resurser och behov och hur han jobbar vidare med gruppen utifrån detta:

–          Jag träffar arbetsgruppen vid två tillfällen. Under det första tillfället hör jag mig för hur gruppen har det. Varje individ får chansen att uttala sig om vad de önskar uppnå med den kartläggning som ska göras. Redan här startar en grupprocess där arbetsgruppen bland annat ska försöka enas kring målet för sin verksamhet. Då detta arbete gjorts tillsammans i gruppen får varje medlem göra en enskild GDQ-skattning som jag sammanställer till nästa gång. När vi möts en andra gång håller jag en slags ’studiedag’ om grupputveckling samt presenterar gruppens resultat från GDQ-formuläret. Här får arbetsgruppen reda på vilken utvecklingsfas som gruppen befinner sig samt vilka styrkor och svagheter som formuläret visat på. Frågor som utmärkt sig, där svaren skiljer sig mellan medlemmarna, får extra utrymme för diskussion. Resultatsammanställningen blir ett arbetsmaterial för gruppens vidare utvecklingsarbete. Redan vid detta tillfälle får gruppen i uppgift att tillsammans får välja ut några konkreta frågor att arbeta vidare med. Själv sitter jag med som tillgänglig rådgivare och svarar på frågor om gruppen behöver mig. Det är dock av stor vikt att gruppen själv får lära sig att söka sina egna vägar. I de fall där gruppen önskar det återkommer jag till arbetsplatsen för vidare hjälp och uppföljning, men oftast är detta tillräckligt för att ge gruppen underlag till att själv arbeta vidare.

Låt mig återigen stanna upp och beskriva de olika grupputvecklingsfaserna som Bengt talar om och som varje arbetsgrupp behöver ta sig igenom för att bli en optimalt högpresterande grupp. Fas ett cirkulerar kring frågan ”får jag vara med?” Gruppmedlemmarna är försiktiga och artiga för att få ”vara med i gänget”. Ledaren för gruppen pratar mycket och medlemmarna trivs med att denne styr deras arbete. Alla har det ”trevligt” utan att vara särskilt produktiva eftersom en stor likriktning råder och medlemmarnas olika kvalitéer inte tas omhand. För att gruppen ska ta sig vidare från denna fas behöver ledaren kommunicera mer med sina anställda och att öka deras känsla av säkerhet.

Fas två kan liknas vid processen i ett kärnkraftverk; den ger massor med energi, men även en hel del giftigt avfall. När tryggheten ökar i gruppen vågar fler medlemmar berätta vad de tycker. Olikheterna mellan gruppmedlemmarna blir tydligare och konflikter uppstår i form av missnöje kring till exempel arbetsroller och ledning. Det saknas ett gemensamt ansvar och gruppen blir därför inte särskilt effektiv. Ledarens roll blir här att stå ut med konflikterna och i viss mån ikläda sig rollen som medlare. Ett vanligt problem i fas två är att gruppen flyr tillbaka in i fas ett; de börjar lyda ledaren och ”tycka lika” istället för att utvecklas vidare.

I fas tre har alla gruppens medlemmar gemensamma mål och värderingar, känner tillit till varandra och är motiverade till att ”jobba på”. Gruppen behöver dock ofta hitta strategier på en mer konkret nivå för att fördela arbetet och utföra det. Ledarens viktigaste uppgift blir att värna om att alla medarbetare kommer till tals och att de trivs med sina arbetsroller. I fas fyra finner vi en högpresterande grupp där medlemmarna gärna tar på sig olika uppgifter, ser fram emot gemensamma möten och har roligt på jobbet. Den enskilda medlemmen jobbar bra självständigt, är både produktiv och kreativ, men tappar aldrig det parallella fokuset på ”lagets bästa”.  Ledarens viktigaste uppgift blir här är att släppa en del av sin kontroll. Det är, enligt Wheelans forskning, få grupper som når denna fas.

Tillbaka till Bengt och hans arbete med att diagnosticera olika grupper med GDQ. När Wheelan hävdar att det är få grupper når den fjärde fasen gör det mig nyfiken på vilken sorts grupper som Bengt ofta möter i sitt arbete:

–          Den fas som jag oftast ser när jag är ute på arbetsplatserna och jobbar med GDQ är utan tvekan fas två. Olikheter behövs i ett team, men olikheter är också någonting som blir obehagligt för oss människor. Istället för att se konflikterna som en kraft till utveckling och betrakta våra olikheter med intresse så associeras konflikter ofta med en obehaglig ’osämja’. Detta skapar rädsla, skuld och skam i en grupp. En vanlig reaktion är då att försöka återgå till fas ett, då det var ”trevligt”, genom  att skicka arbetsgruppen till någon slags utvecklingsdag med inslag av underhållning. Man hoppas på att konflikterna ska försvinna och att alla återigen ska ”ha det trevligt tillsammans”. Detta, att återgå till fas ett, ökar förstås inte produktiviteten. Istället är det bättre att i konfliktfasen ’hamra på’ med olikheterna tills fas tre kan nås. Wheelan har i sin forskning visat att gruppmedlemmar som ingår i en högpresterande arbetsgrupp mår bra, men att det omvända inte gäller. Alltså; bara för att gruppmedlemmarna mår bra och trivs tillsammans betyder inte det att arbetsgruppen jobbar effektivt.

Mot slutet ber jag Bengt sammanfatta varför han tycker att GDQ är ett bra arbetssätt:

–          Jag tycker att det ofta görs enorma satsningar på ledarskapsutveckling och chefsutbildningar, men att resterande medarbetare – arbetsgruppen – riskerar att glömmas bort. Chefen kommer inte sällan tillbaka från sin utbildning med ett slags poserande, det vill säga med en ny ledarstil, som förväntas skapa en förändring på arbetsplatsen. Ofta får en sådan chef inte med sig arbetsgruppen – chefen har utvecklats men gruppen står stilla. Många företag satsar också på olika utbildningsdagar, med komiker och olika coacher, som kostar dyra pengar och som syftar till att inspirera och få bort ”den dåliga stämningen”. Frågan är bara om man av det blir duktigare i sitt arbetslag, i sitt dagliga arbete? Var finns evidensen, bevisen, för att så är fallet? Jag tror att glappet mellan utvecklingsdagen och verkligheten blir för stort och att tid och pengar ofta läggs på fel saker. Arbetet utifrån GDQ har en gedigen evidens- och erfarenhetsbas utifrån vilken man kan jobba fokuserat för att höja en arbetsgrupps effektivitet och skapa en mer välmående och lönsam verksamhet.