Lukaspsykologen.se

En psykologiblogg med känsla

Kategori: Arbetspsykologi

Dagsfärsk rapport från Assessios arbetspsykologiska konferens med tema ledarskap

Idag bjuder jag på en direktrapport från centrala Stockholm där jag fick under förmiddagen fick chansen att besöka en arbetspsykologisk konferens. Värd för denna konferens är företaget Assessio som, i samarbete med sina uppdragsgivare och med bas i arbetspsykologisk forskning, arbetar med utveckla och rekrytera medarbetare. Konferensen, som i år firar tioårsjubilem, lovar i sina programblad att vi som besökare ska få ta del av de senaste rönen och trenderna inom arbetspsykologi, ledarskaps- och organisationsutveckling.

Bland många föreläsningar och workshops att (se hela programmet här) valde jag ut två föredrag på förmiddagen. Jag startade morgonen med att lyssna på konferensens huvudtalare, Robert B Kaiser, som för sitt anförande valt rubriken ”Building a Culture for Leadership and Development: The Good, the Bad, and the Reality”. Kaiser berättar i inledningen att han vill måla med breda penseldrag och prata om den rådande ledarskapskulturen, vad som gör någon till en bra ledare och hur ledarskapet ser ut i vår värld idag. Han visar oss i siffror hur hur förtroendet för de nationella ledarna inom olika områden i USA har minskat de senaste femton åren, utifrån ”A national study of confidence in leadership”. Därefter visar han med en graf att USA satsar allt mer pengar på att utveckla ledare, närmare bestämt cirka 30 % mer idag än för femton år sedan. ”Nu går det inte att dra några stora övergripande slutsatser av detta, även om det är sådant jag gör bäst…”, säger Kaiser med en portion självdistans och glimten i ögat, ”.. men, man kan åtminstone säga att den ledarutveckling som görs inte verkar vara tillräcklig”. Han fortsätter med att säga att dessa siffror förstås kan bero på många faktorer, men att han, som är en ”frispråkig amerikan”, gärna vill berätta om det som han tror kan vara en viktig bidragande faktor.

Kaiser menar att det den senaste tiden har skapats en slags ledarskapskultur som fullkomligt svämmar över av snabba ”quickfixs” av typen ”Du kan bli en ledare på fem dagar, bara du läser min bok”.  Dessa ledarskapsgurus uppmanar ofta sina åhörare till att strunta i sina svagheter och istället spela på sina styrkor. Kaiser är mycket kritisk till denna sortens snabba lösningar, som i mångt och mycket fokuserar på enskilda ledare snarare än på gruppen som helhet. Samtidigt, säger han, så är även han själv en del av ledarskapsindustrin, men vill vara med och inspirera till att skapa ett mer autentiskt och gott ledarskap som fokuserar på gruppens prestation istället för den enskilde ”ledargurun”. (Bilden nedan föreställer Kaiser ”in action” på Norra Latin idag).

Vad är då ett gott ledarskap, enligt Kaiser? Kort sagt kan det sammanfattas i orden: ”A leader is anyone that has a follower”. Att  ha en formell position eller ett visst ansvarsområde gör inte någon till en ledare, utan en ledare är någon som gruppen själv väljer att följa. Det är dock alltför sällan som uppsatta personer inom organisationer tänker på detta sätt, menar Kaiser. Högre chefer tenderar istället att ofta ge en ledarroll till den som knuffar sig framåt i hierarkin och som, i förlängningen, sätter sitt eget bästa framför gruppens.

För att hitta ”high-potential leaders” inom en organisation avråder Kaiser oss från att välja någon som bufflar sig fram och är till ytterst omotiverad till att jobba på en lägre nivå inom organisationen. Studier har nämligen visat att två av de viktigaste egenskaperna för att lyckas som ledare hela vägen upp i karriärssteget är att ha en god förmåga till nyinlärning och en god förmåga till anpassning. Av den anledningen går de riktiga ”high-potential leaders” ofta att hitta långt ner i statushierarkin inom ett företag. De anpassar sig och gör ett bra jobb där de är, oavsett nivå.

Kaiser menar att vi bör använda indiktatorn om anpassning oftare när vi väljer ut ledare, snarare att leta efter ledare som snabbt vill klättra i hierarkin. Vi bör också utvärdera våra ledare utefter den ledda gruppens attityder och prestationer snarare än att stirra oss blind på ledarens individuella egenskaper. Att som ledare sätta gruppens bästa före sitt eget, att vara ödmjuk och redo att lära sig något nytt samt att vara anpassningsbar är nyckeln till ett gott ledarskap. Kaiser ger tyngd åt sina ord genom att citera Charles Darwin (1809-1882):

”It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the on most responsive to change”.

Med dessa tänkvärda ord ringades i öronen går vi alla ut från Norra Latins aula för att snabbt plocka med oss lite förmiddagsfika innan nästa pass. Jag valde att lyssna tillPsykologifabrikens duo John Airaksinen och Hoa Ly (1:a och 2:a från höger på bilden nedan) som väl idag främst företrädde deras företag för app- och webbutveckling Hoa’s Tool Shop. Dessa två hade döpt sin föreläsning till ”Psykolog i mobilen: Digitala redskap för beteendeförändringar i organisationer”. Kort kan man säga att föreläsningen handlade om hur ny teknik kan innebära nya affärsmodeller och arbetssätt för de som jobbar inom det arbetspsykologiska området.

Under den närmaste timme fick vi åhörare lyssna till intressanta exempel på hur deras webbapplikation/smartphoneapplikation Viary kan användas för att skapa beteendeförändringar hos privatpersoner och organisationer. Kort sagt kan man säga att man i smartphoneappen Viary kan skriva in ett personligt mål och sedan fundera ut vilka beteenden som kan leda till att man uppnår detta mål. Varje gång man sedan beter sig i enlighet med detta, det vill säga tar ett steg närmare sitt mål, så registrerar man detta i appen och blir omedelbart belönad genom att kunna se statistiken över sin positiva utveckling i appen. Det som också är extra spännande med Viary är att de resultat man registrerar i sin app kan kopplas till en webbapplikation på en dator. Psykologer och coacher av olika slag kan på så sätt använda webbapplikationen för att i realtid få statistik över de framsteg som klienten gör (dvs registrerar på sin smartphone) och sedan ha möjligheten att ge feedback till klienterna mellan sessionerna.

Som John och Hoa berättade på seminariet är denna app i högsta grad även användbar för företag, till exempel i värderingsarbete (tjusiga ord bryts ner till görbara beteenden och medarbetarna kan inspirera varandra genom att i databasen dela på vilket sätt de omsatt värderingar i handling), individuell chefscoaching  samt utvecklingssamtal (som bägge påminner om psykologens arbete med Viary och underlättar konkret uppföljning av uppsatta mål). Teknik möter psykologi och i skärningspunkten uppstår ett mycket användbart verktyg som gör det möjligt att göra mjuka värden, såsom attitydförändringar, mätbara. Snyggt, minst sagt. Jag gissar att fler tyckte detsamma med tanke på en strid ström av visitkort som jag såg bytte ägare i närheten av Hoa och John.

På väg hem från konferensen sammanfattar jag den här förmiddagen: Robert B. Kaisers föreläsning var uppfriskande likt ett sommarregn som ger frisk luft att andas i en djungel av ledarskapsgurus. Det gav perspektiv till alla tips om hur man kan bli ”briljant” som ledare och samtidigt göda sitt ego. Om Roberts föreläsning var som ett sommarregn var John och Hoas föreläsning som en glass i sommarvärmen; en munsbit som imponerade med både idé och utförande.

För mig är regnet och glassen en bra illustration av psykologins bredd; de svalkar på olika sätt och bägge behövs. Roberts breda penseldrag uppmanade oss till eftertanke kring hur vi ser varandra och vem vi släpper fram på ledande positioner. John och Hoa illustrerar istället hur psykologisk forskning kan bli till en mycket konkret produkt. Vi behöver psykologisk forskning där snävar vi av livets komplexitet och analyserar olika delar. Vi behöver också psykologiska resonemang kring människan och livet, där alla akademiska discipliner möts och vi öppnar upp vår livsvärld för att skapa en större förståelse kring vad det innebär att vara en mänsklig varelse. Det fascinerande, som slagit mig flera gånger idag, är att psykologin finns med som en röd tråd i allt detta och det är en sann förmån att få ha psykologin som arbetsfält.

Vad ger oss yttre och inre motivation att arbeta samt motivation att byta karriär?

Vad krävs, enligt psykologiska studier, för att bli maximalt motiverad att arbeta? Rejält med pengar och/eller en inre motivation? Varför tog Peter Friberg beslutet att mitt i livet göra ett karriärbyte från VD till psykolog? Svaren på detta och en hel del annat hittar ni i dagens blogginlägg. Mellan långhelger, sommarvarma kvällar och kommande semestrar passar jag nämligen på att göra en psykologisk djupdykning för att leta efter den faktor som för många är ett bleknande höstminne så här års; arbetsmotivationen!

Motivation är ett intressant fenomen som har förbryllat de forskare som trott att människans prestationer styrs av yttre belöningar. Liksom åsnan i serieteckningar springer efter sin morot tänkte sig forskarna, grovt sett, att människan behöver en yttre belöning för att prestera maximalt, vanligen en summa pengar. Senare forskning har visat att detta endast stämmer i vissa fall, nämligen i de fall där vi människor ska utföra enkla, mekaniska uppgifter, eller i de fall där vi inte alls vill göra uppgiften.

I de fall där uppgiften är mer kognitivt krävande, innehåller kreativa inslag eller där vi från början tycker om uppgiften – som att spela ett musikinstrument vi gillar – kan en yttre belöning snarare stjälpa än hjälpa vår prestation. Detta samband har visats i ett flertal studier och illustreras på ett snyggt och lekfullt sätt av RSA:s animerade YouTube-föreläsning ”The surprising truth about what motivates us”. I videon berättas det bland annat om en studie där tre experimentgrupper blev lovade en olika stor belöning för samma mängd arbete. Det visade sig att de som belönades med två veckors lön och fyra veckors lön presterade lika bra i sitt arbete. De som belönades med åtta veckors lön, det vill säga den största yttre belöningen, presterade sämst. En större yttre belöning ledde till sämre resultat.

Liknande studier som den ovan beskrivna har gjorts i ett flertal kontexter. Ett exempel är Lepner et als (1973) psykologiska studie om att bli belönad för att göra något man tycker om. Experimentgruppen bestod av dagisbarn (3-4 år) som redan innan studien tyckte om att rita. Barnen delades slumpmässigt in i tre grupper; den första gruppen blev innan sitt deltagande lovade ett vackert diplom då rituppgiften var avklarad, den andra gruppens barn fick samma diplom som en överraskning när de var klar med sitt ritande och den tredje gruppen fick ingen yttre belöning alls. Barnen fick rita i ett separat rum under sex minuter innan uppgiften avslutades med att vissa av barnen fick en belöning, enligt schemat ovan. Under de närmaste dagarna efter rituppgiften studerades barnen sedan i smyg för att se hur mycket de fortsatte rita utifrån eget intresse. Det visade sig att de barn som fått en spontan belöning och de som inte fått någon belöning alls ritade mer, medan de barn som innan uppgiften blivit lovade ett diplom minskade sitt ritande till hälften. Det verkar, utifrån detta, som om den yttre belöningen dämpade barnets inre motivation som tidigare gjort ritandet lustfyllt. Har vi något slags inbyggt motstånd mot att styras utifrån?

Vad det faktiskt är som belönar oss människor ”inifrån” är mer komplext att uttala sig om. Utifrån forskningsstudierna ovan kan man tänka sig att vi människor blir mindre motiverade till saker vi upplever att vi inte själva valt. En motivationsteori som tar fasta på att vår drivkraft att agera självständigt är Self-Determination Theory (SDT). SDT hävdar att den mest högkvalitativa formen inre motivation skapas av de tre faktorerna autonomy (”självständighet, autonomi”), competence (”kompetens, att vara bra på något, behärska något”) och relatedness (”samhörighet, släktskap”). Det är lätt att spontant tänka att det ligger något i dessa tre motivationsbegrepp, inte minst utifrån anknytningsteorin som lär oss att vi tidigt börjar relatera till våra närstående utifrån våra drivkrafter att både få vara nära andra och att självständigt våga utforska världen och bemästra olika uppgifter.

Jag lämnar den individbaserad psykologin ett ögonblick här för att öppna ett fönster mot ett vidare perspektiv. Mina tankar fastnar vid vårt samhällstempo, där det i samhällsnyttig mening ständigt är viktigare att den anställde är ekonomisk lönsam än att denne följer sin mänskliga dagsform. Att propagera för arbetsmotivation utifrån ett snävt individfokuserat perspektiv kan i värsta fall bli en slags anklagelse i stil med ”det är aldrig arbetssammanhanget det är fel på, det är bara du som behöver leta motivationen inom dig”. Visst behöver vi i de allra flesta fall arbeta för att få mat och husrum, men omständigheterna kan växla. Ett psykologiserande som gör arbetsmiljön statisk kan bli rent skadligt och framkalla obehag inför arbetet. Apropå det undrar jag också om inte drivet att prestera lite för ofta kommer just från ett obehag, en slags rädsla att behöva bevisa sig värd att älskas. Detta tangerar det jag tidigare skrivit i ett inlägg om att arbeta mycket, vara högpresterande men aldrig känna sig tillräckligt bra.

Arbetsmotivation är komplext och skapas knappast av glada tillrop. Men, jag tror man som människa kan må gott av att utvärdera det man gör med sin tid; både när det gäller det inre och det yttre. När vi nu behöver arbeta; vad kan vi göra för att minska rädslan som huvudsakliga drivkraft till arbete och hur kan vi öka drivkrafter som autonomi, kompetens och samhörighet? Vad finns konkret i din vardag som stärker din självständighet, din förmåga att bemästra en uppgift och din upplevelse av att trivas i ditt sociala sammanhang? Vad saknas? Finns det sätt du kan gå framåt i riktning mot det du saknar? Att på så sätt definiera vad vi strävar mot torde i sig vara motiverande genom att självständigheten stärks.

Kanske leder din egen utvärdering till inre förändringar, kanske till yttre förändringar eller kanske till bägge två. Någon som är väl förtrogen med yttre förändringar, i form av ett karriärbyte, är psykologen Peter Friberg, tillika verksamhetschef på S:t Lukas psykoterapimottagning i Uppsala. Peter Friberg utbildade sig vid 50-års ålder till psykolog, efter att ha arbetat inom näringslivet i 25 år och bland annat varit VD för ett fondbolag. Läs gärna mer om Peters livshistoria i en intervju i Uppsala Nya Tidning.

Hoppas ni får en fortsatt motiverande vecka! Om inte, hav förtröstan. Det är trots allt semestertider och kroppen börjar kanske ställa om till vila och uppladdning i hängmattan. Apropå det; om ni väntar på digital hängmatteläsning kan jag meddela att sådan läsning portioneras ut från undertecknad under många veckor i sommar, i form av blogginlägg med tema dans, boktips, poesi och parterapi. Vi ses snart igen!

”Jag vill ge andra det professionella stöd jag själv hade behövt som socionom” – Intervju med en leg. psykoterapeut om handledning, konsultation och coaching

I stort sett varje dag ser jag handledningsgrupper komma hit till S:t Lukas mottagning i Uppsala för att träffa någon av mina kompetenta kollegor. När de stänger dörren bakom sig vet jag att arbetsgruppen, under ledning av en kollega, arbetar med sig själva utifrån sin givna arbetsuppgift. Men hur går det till? Vilka områden är vanliga att arbeta med en handledningssituation? För vilka yrkesgrupper kan handledning vara till nytta för att förbättra de anställdas mående och produktivitet? För att få klarhet i mina frågor bokade jag en tid med vår mottagnings handledningsansvariga Britt Magnusson.

I inledningen av vårt samtal ber jag Britt berätta om sig själv och sin bakgrund:

Jag arbetade som socionom i cirka tjugo år och bestämde mig sedan för att utbilda mig till legitimerad psykoterapeut och arbeta med terapeutiska samtal på heltid. Som tjugotreårig nyutbildad socionom arbetade jag med placeringar av barn i familjehem, dåvarande fosterhem. Därefter arbetade jag bland annat med adoptionsutredningar, vårdnadstvister och familjerådgivning, innan jag som sagt vidareutbildade mig till leg. psykoterapeut genom en steg 1- samt en steg 2-utbildning. Strax därefter utbildade jag mig även till handledare.

Hur kom det sig att du bestämde dig för att vidareutbilda dig från socionom till leg. psykoterapeut?

Under de många år som jag arbetade med vårdnadstvister märkte jag att det både var meningsfullt, och mer hanterbart, att få träffa och samtala med det föräldrapar som befann sig i kris. Detta gjorde mig intresserad av att arbeta mer specifikt med samtal. Vårdnadstvisterna väckte också många frågor hos mig som jag kände att jag ville bli bättre rustad för genom att kunna mer om psykologi. Till exempel kunde jag fundera på hur jag bäst kunde förstå processen från att ett par förälskar sig i varandra till att de uppträder som bittra fiender i en tingsrättsförhandling.

Och så lärde du dig mer om psykologi och terapeutiska samtal och blev legitimerad psykoterapeut! Jag ställer samma fråga till dig som jag gjorde när jag intervjuade Katja om affektfokuserad terapi; Hur är man en ”bra” psykoterapeut, tycker du?

Det första jag kommer att tänka på är att man behöver vara intresserad och ha förmågan att skapa relationer. Man behöver vara öppen för att relationer ger energi. Rolf Holmqvist, professor i klinisk psykologi samt författare, sa en gång att alla terapeututbildningar egentligen borde börja med att man får lära sig skapa relationer, och det tycker jag var bra sagt. Sedan behövs mycket kunskap också, förstås.

Apropå psykoterapeuter. Jag vet inte hur andra tänker, men själv trodde jag förr att psykoterapeuter endast bedrev terapi. Att S:t Lukas terapeuter även erbjuder så många företagstjänster hade jag till exempel ingen aning om förrän det blev aktuellt för mig att arbeta här. Kan du berätta för de andra, som tänker som jag gjorde, vad ni på S:t Lukas arbetar med förutom terapi?

Jag tror, precis som du säger, att det är vanligt att de flesta privatpersoner i första hand känner till vår individuella psykoterapi- och det med rätta eftersom det är vår främsta arbetsuppgift. Men, vi arbetar även en hel del med olika företagstjänster. Vi arbetar löpande med olika punktinsatser som konflikthantering, psykologisk debriefing i krissituationer, arbetsgruppsutveckling, chefsstöd och olika utbildningar. Olika former av handledning, konsultation och coaching är de företagstjänster som är mest frekvent förekommande på S:t Lukas. Häromdagen avslutade Bengt och Christina till exempel en tvåårig handledarutbildning, som du vet. Många av oss terapeuter arbetar med handledning varje vecka.

Varifrån kommer ditt eget intresse för handledning, som fick dig att gå en handledarutbildning och senare också bli handledningsansvarig här på mottagningen?

Handledning var något som jag själv saknade när jag kom ut i arbetslivet som tjugotreåring (se bild på ung Britt nedan) och då fick ta mig an en så svår arbetsuppgift som det är att matcha barn och familjehem. Jag hade behövt ett forum där mina upplevelser av detta kunde följas upp och där jag kunde fått hjälp med att förstå hur jag skulle kunna ta hand om mig själv och utföra min arbetsuppgift på bästa möjliga sätt. När jag senare i min yrkesutövning fick handledning så var detta väldigt värdefullt för mig och den upplevelsen blev ett bestående intresse för att själv förmedla stöd genom handledning till andra.

Är det detta man får hjälp med i handledning, att ta hand om sig själv för att på bästa sätt utföra sin arbetsuppgift?

Ja, det kan man säga. För den enskilda individen handlar det om att få hjälp att bli mer medveten om sina egna reaktioner och hur man utför sitt arbetsuppdrag, med den personlighet man har, på ett professionellt sätt. Ett vanligt område att arbeta med där är olika slags gränssättning. Hur ser mitt uppdrag ut, vad är mitt mandat och hur gör jag för att utföra min uppgift på bästa sätt. För organisationen innebär detta en möjlighet att få medarbetare som når en högre grad av tillfredsställelse i sitt arbete,” mår bättre” helt enkelt.

Jag tycker jag får en allt tydligare bild om vad man gör i handledning, även om det inte låter helt lätt. Kan du kanske fortsätta att förklara vad handledning är genom att hjälpa mig att tydliggöra några begrepp inom det här området. Vad är egentligen skillnaden mellan handledning, coaching och konsultation?

Handledning en process där man, under ledning av en extern handledare, får reflektera över sin egen roll i förhållande till ett visst arbetsrelaterat uppdrag. Individuell handledning är ganska lik coaching på så sätt att det där är möjligt att komma en enstaka person närmare inpå livet och prata djupare om denne persons arbetsliv och privatliv. I allt detta fokuseras personens förhållningssätt till arbetsuppdraget.

Coaching är ofta något mer målfokuserad än handledning. Coachen hjälper klienten att sätta upp sin individuella målsättning och processen handlar ofta om att ytterligare stärka och vässa det som fungerar bra.

Konsultation handlar för det mesta om ett kortare uppdrag. Den externa ”handledaren” hjälper till att skapa reflektionsutrymme till problemlösning för en begränsad svårighet i arbetssituationen. I praktiken används ofta dessa ord synonymt för varandra ute hos kunden. Det viktiga är inte vilket begrepp som används från början, utan vad handledare och kund kommer överens om skall göras inom varje enskilt uppdrag.

Om jag skulle vara chef på en arbetsplats och höra talas om handledning, så skulle jag kanske tänka att det låter som en överflödig utgift. Mina medarbetare pratar med varandra; de reflekterar kring sina arbetsuppgifter och hämtar stöd hos varandra på fikarasterna, skulle jag kanske tänka. Vad säger du om det?

Jo, jag förstår hur du tänker, det stämmer nog till viss del. Jag tänker att en bra arbetsgrupp kan ta hand om många frågeställningar tillsammans och utvecklas vidare. Men ibland räcker inte detta, utan man är i behov av både en tydligare struktur kring sina samtal samt en påfyllning utifrån av någon som kan se verksamheten med andra ögon. I handledning arbetar man mycket med att skapa ett tryggt och kreativt klimat utifrån den sekretess som gäller i handledning, men som sällan finns i vardagslivet. Min erfarenhet är också att riktigt utvecklande samtal i en arbetsgrupp behöver tid. Ofta inleds en period av handledning med lite ”gnäll” kring både chef och arbetssituation. Därefter brukar gruppen nå en fas där de inser att de själva behöver och kan ta ansvar utifrån den situation de befinner sig i. Detta skapar ofta en större tillfredsställelse och leder till en ökad professionalitet på arbetsplatsen.

Kan chefen följa med i processen och på något sätt styra den i den riktning han eller hon vill?

Nja, om chefen vill styra allting på det sättet så är frågan om hon eller han själv kan behöva individuell handledning för att stå ut med att inte ha full kontroll på sina medarbetare! (skratt) Jag tänker att det är upp till chefen att utvärdera sin verksamhet, till exempel att se över om sjukfrånvaron minskat sedan införandet av handledningen.

Däremot är det förstås möjligt att inledningsvis i handledningen mötas, både arbetsgrupp, chef och handledare, för att införa ett särskilt fokus till handledningen. Viktigast är då att detta har gjorts tydligt redan från början och att det sedan från chefens håll finns en öppenhet för att det inte går att kontrollera processen utifrån. Ett i förväg bestämt fokus är dock ovanligt, oftast börjar gruppen arbeta utifrån gruppmedlemmarnas olika behov, relaterat till det uppdrag man har att utföra.

Slutligen; vilka yrkesgrupper handleder ni på S:t Lukas?

För grupphandledning anlitas vi främst av arbetsgrupper som har människovårdande yrken, såsom psykologer, socionomer, psykoterapeuter, lärare, läkare, förskolepersonal, och så vidare. Vi möter också personer i olika chefsställningar, till exempel mellanchefer som kan hamna i knepiga situationer på arbetet.  När vi får uppdrag av privata företag gäller det oftast individuell handledning eller någon form av punktinsats utifrån en given situation.

Med dessa ord tackar jag Britt och hoppas ni därute har haft en givande läsning!

Intervju om konsten att leda en arbetsgrupp till högre produktivitet genom Wheelans forskning kring grupputveckling (GDQ)

Under våren har jag påbörjat en slags intervjuserie där jag i olika omgångar kommer ”intervjua” mina kollegor på psykoterapimottagningen S:t Lukas i Uppsala. Ämnet för intervjuerna är de områden inom psykologi där mina kollegor har särskilt kunskap och erfarenhet; ofta genom både specialutbildningar och lång yrkeserfarenhet. Dessa nya lärdomar vill jag förstås dela med mig av till er bloggläsare och planerar därför att under årets lopp publicera valda delar av deras berättelser här på bloggen tillsammans med bakgrundsfakta i ämnet.

Bengt Abrahamsson blev förste man till rakning – eller ja, till intervju – då han av mig ombads att berätta om sitt arbete inom arbetspsykologi. Bengt har en rad titlar och är – håll i er nu – leg. psykolog, leg. psykoterapeut, lärar- och handledarutbildad i psykoterapi, certifierad EMDR-terapeut och certifierad GDQ-konsult. Den sistnämnda titeln innebär att han arbetar med att kartlägga arbetsgruppers resurser och behov utifrån Susan Wheelans diagnostiska instrument GDQ (Group Development Questionnaire). En kartläggning med GDQ görs i syfte att öka arbetsgruppers produktivitet, vilket förstås är något som alla verksamheter strävar efter. Bengt berättar om sitt första möte med GDQ:

–          Jag kom i kontakt med Wheelans forskning om arbetsgruppens utveckling efter att ha arbetat med arbetsgrupper på olika sätt under många år. Tyngdpunkten i det arbetet låg i att ta emot arbetsgrupper i handledning, det vill säga arbetsgrupper som önskar stöd och reflektionsutrymme i sitt arbete med patienter/kunder och i arbetet med varandra. Ibland jobbade jag även med olika punktinsatser i form av konfliktlösning eller olika krisinterventioner på arbetsplatsen. Det som gjorde GDQ särskilt attraktivt för mig var att jag i Wheelans forskning fann ett tydligt evidensbaserat och strukturerat sätt att arbeta med grupputveckling. Det var lätt att intuitivt känna igen sig i de resultat hon presenterar i sin forskning eftersom dessa stämde överens med mina egna upplevelser av att arbetsgrupper har olika behov beroende på var i grupprocessen de befinner sig. Wheelan kunde visa att grupper är något mer än summan av gruppens individer och att en arbetsgrupp som blir välfungerande och produktiv följer en förutbestämd utvecklingslinje. Lika lite som att det går att springa innan man kan krypa kan man skapa en högproduktiv arbetsgrupp utan att ta sig igenom en fas som präglas av konflikter. Något som utmärker Susan Wheelans forskning är att hennes resultat påvisade att medarbetarskapet är lika viktigt som ledarskapet och att interaktionen mellan medarbetarens ’arbetsstil’ och ledarens ’ledarstil’ är viktigare än man tidigare trott.

Jag backar bandet lite för att ge bakgrundsinformation om GDQ för er som inte känner till metoden sedan tidigare. Professor Susan A Wheelan, ombloggad av bland andra Psykologifabriken och Mosskin, har under trettio år studerat arbetsgrupper för att utröna vad som gör dem låg- eller högpresterande. Utifrån sina forskningsresultat har Wheelan tagit fram frågeformuläret The Group Development Questionnaire, GDQ. Detta formulär är gjort för att fyllas i individuellt av medlemmarna i en arbetsgrupp. Medlemmarna får ta ställning till ett sextiotal påståenden utifrån hur de upplever sin egen grupp. Resultatet visar sedan i vilken av fyra möjliga grupputvecklingsfaser som gruppen befinner sig i och vilka problem som gruppen behöver tackla för att ta sig vidare. På bilden nedan ser vi Susan Wheelan och en mycket glad Bengt Abrahamsson i samband med att Bengt certifierades som GDQ-konsult.

Jag frågar Bengt hur han rent praktiskt går till väga då han bedömer en arbetsgrupps resurser och behov och hur han jobbar vidare med gruppen utifrån detta:

–          Jag träffar arbetsgruppen vid två tillfällen. Under det första tillfället hör jag mig för hur gruppen har det. Varje individ får chansen att uttala sig om vad de önskar uppnå med den kartläggning som ska göras. Redan här startar en grupprocess där arbetsgruppen bland annat ska försöka enas kring målet för sin verksamhet. Då detta arbete gjorts tillsammans i gruppen får varje medlem göra en enskild GDQ-skattning som jag sammanställer till nästa gång. När vi möts en andra gång håller jag en slags ’studiedag’ om grupputveckling samt presenterar gruppens resultat från GDQ-formuläret. Här får arbetsgruppen reda på vilken utvecklingsfas som gruppen befinner sig samt vilka styrkor och svagheter som formuläret visat på. Frågor som utmärkt sig, där svaren skiljer sig mellan medlemmarna, får extra utrymme för diskussion. Resultatsammanställningen blir ett arbetsmaterial för gruppens vidare utvecklingsarbete. Redan vid detta tillfälle får gruppen i uppgift att tillsammans får välja ut några konkreta frågor att arbeta vidare med. Själv sitter jag med som tillgänglig rådgivare och svarar på frågor om gruppen behöver mig. Det är dock av stor vikt att gruppen själv får lära sig att söka sina egna vägar. I de fall där gruppen önskar det återkommer jag till arbetsplatsen för vidare hjälp och uppföljning, men oftast är detta tillräckligt för att ge gruppen underlag till att själv arbeta vidare.

Låt mig återigen stanna upp och beskriva de olika grupputvecklingsfaserna som Bengt talar om och som varje arbetsgrupp behöver ta sig igenom för att bli en optimalt högpresterande grupp. Fas ett cirkulerar kring frågan ”får jag vara med?” Gruppmedlemmarna är försiktiga och artiga för att få ”vara med i gänget”. Ledaren för gruppen pratar mycket och medlemmarna trivs med att denne styr deras arbete. Alla har det ”trevligt” utan att vara särskilt produktiva eftersom en stor likriktning råder och medlemmarnas olika kvalitéer inte tas omhand. För att gruppen ska ta sig vidare från denna fas behöver ledaren kommunicera mer med sina anställda och att öka deras känsla av säkerhet.

Fas två kan liknas vid processen i ett kärnkraftverk; den ger massor med energi, men även en hel del giftigt avfall. När tryggheten ökar i gruppen vågar fler medlemmar berätta vad de tycker. Olikheterna mellan gruppmedlemmarna blir tydligare och konflikter uppstår i form av missnöje kring till exempel arbetsroller och ledning. Det saknas ett gemensamt ansvar och gruppen blir därför inte särskilt effektiv. Ledarens roll blir här att stå ut med konflikterna och i viss mån ikläda sig rollen som medlare. Ett vanligt problem i fas två är att gruppen flyr tillbaka in i fas ett; de börjar lyda ledaren och ”tycka lika” istället för att utvecklas vidare.

I fas tre har alla gruppens medlemmar gemensamma mål och värderingar, känner tillit till varandra och är motiverade till att ”jobba på”. Gruppen behöver dock ofta hitta strategier på en mer konkret nivå för att fördela arbetet och utföra det. Ledarens viktigaste uppgift blir att värna om att alla medarbetare kommer till tals och att de trivs med sina arbetsroller. I fas fyra finner vi en högpresterande grupp där medlemmarna gärna tar på sig olika uppgifter, ser fram emot gemensamma möten och har roligt på jobbet. Den enskilda medlemmen jobbar bra självständigt, är både produktiv och kreativ, men tappar aldrig det parallella fokuset på ”lagets bästa”.  Ledarens viktigaste uppgift blir här är att släppa en del av sin kontroll. Det är, enligt Wheelans forskning, få grupper som når denna fas.

Tillbaka till Bengt och hans arbete med att diagnosticera olika grupper med GDQ. När Wheelan hävdar att det är få grupper når den fjärde fasen gör det mig nyfiken på vilken sorts grupper som Bengt ofta möter i sitt arbete:

–          Den fas som jag oftast ser när jag är ute på arbetsplatserna och jobbar med GDQ är utan tvekan fas två. Olikheter behövs i ett team, men olikheter är också någonting som blir obehagligt för oss människor. Istället för att se konflikterna som en kraft till utveckling och betrakta våra olikheter med intresse så associeras konflikter ofta med en obehaglig ’osämja’. Detta skapar rädsla, skuld och skam i en grupp. En vanlig reaktion är då att försöka återgå till fas ett, då det var ”trevligt”, genom  att skicka arbetsgruppen till någon slags utvecklingsdag med inslag av underhållning. Man hoppas på att konflikterna ska försvinna och att alla återigen ska ”ha det trevligt tillsammans”. Detta, att återgå till fas ett, ökar förstås inte produktiviteten. Istället är det bättre att i konfliktfasen ’hamra på’ med olikheterna tills fas tre kan nås. Wheelan har i sin forskning visat att gruppmedlemmar som ingår i en högpresterande arbetsgrupp mår bra, men att det omvända inte gäller. Alltså; bara för att gruppmedlemmarna mår bra och trivs tillsammans betyder inte det att arbetsgruppen jobbar effektivt.

Mot slutet ber jag Bengt sammanfatta varför han tycker att GDQ är ett bra arbetssätt:

–          Jag tycker att det ofta görs enorma satsningar på ledarskapsutveckling och chefsutbildningar, men att resterande medarbetare – arbetsgruppen – riskerar att glömmas bort. Chefen kommer inte sällan tillbaka från sin utbildning med ett slags poserande, det vill säga med en ny ledarstil, som förväntas skapa en förändring på arbetsplatsen. Ofta får en sådan chef inte med sig arbetsgruppen – chefen har utvecklats men gruppen står stilla. Många företag satsar också på olika utbildningsdagar, med komiker och olika coacher, som kostar dyra pengar och som syftar till att inspirera och få bort ”den dåliga stämningen”. Frågan är bara om man av det blir duktigare i sitt arbetslag, i sitt dagliga arbete? Var finns evidensen, bevisen, för att så är fallet? Jag tror att glappet mellan utvecklingsdagen och verkligheten blir för stort och att tid och pengar ofta läggs på fel saker. Arbetet utifrån GDQ har en gedigen evidens- och erfarenhetsbas utifrån vilken man kan jobba fokuserat för att höja en arbetsgrupps effektivitet och skapa en mer välmående och lönsam verksamhet.

© Alla rättigheter reserverade. 2010-2018